Как происходит спряжение и склонение словосочетания: перенимать опыт

СклонениеСпряжение

АнглийскийИспанскийИтальянскийНемецкийПортугальскийРусскийФранцузскийАнглийскийИспанскийНемецкийФранцузскийДля соответствий не найдено
• Глаголперенимать опыт,
• перенимаю / перенимаешь / перенимают
  Глаголперенимать,
• мн. опыты
  Существительноеопыт,

перенимать опытперенимаю опыт / перенимаешь опыт / перенимают опыт1-е спряжение

Все формы Несовершенный видCовершенный видНастоящееПрошедшееБудущееПовелительное наклонениеНеличные формы

Несовершенный вид, настоящее время

Я перенимаю опыт
Ты перенимаешь опыт
Он перенимает опыт
Мы перенимаем опыт
Вы перенимаете опыт
Они перенимают опыт

Несовершенный вид, прошедшее время

Я перенимал опыт
Ты перенимал опыт
Он перенимал опыт
Она перенимала опыт
Оно перенимало опыт
Мы перенимали опыт
Вы перенимали опыт
Они перенимали опыт

Несовершенный вид, будущее время

Я буду перенимать опыт
Ты будешь перенимать опыт
Он будет перенимать опыт
Мы будем перенимать опыт
Вы будете перенимать опыт
Они будут перенимать опыт

Несовершенный вид, повелительное наклонение

перенимай опыт
перенимайте опыт

Совершенный вид, прошедшее время

Я перенял опыт
Ты перенял опыт
Он перенял опыт
Она переняла опыт
Оно переняло опыт
Мы переняли опыт
Вы переняли опыт
Они переняли опыт

Совершенный вид, будущее время

Я перейму опыт
Ты переймёшь опыт
Он переймёт опыт
Мы переймём опыт
Вы переймёте опыт
Они переймут опыт

Совершенный вид, повелительное наклонение

перейми опыт
переймите опыт

Несовершенный вид, инфинитив

перенимать опыт

Несовершенный вид, причастие

перенимающий опыт
перенимавший опыт

Несовершенный вид, деепричастие

перенимая опыт

Совершенный вид, инфинитив

перенять опыт

Совершенный вид, причастие

перенявший опыт

Совершенный вид, деепричастие

переняв опыт

перениматьперенимаю / перенимаешь / перенимают1-е спряжение

Все формы Несовершенный видCовершенный видНастоящееПрошедшееБудущееПовелительное наклонениеНеличные формы

Несовершенный вид, настоящее время

Я перенимаю
Ты перенимаешь
Он перенимает
Мы перенимаем
Вы перенимаете
Они перенимают

Несовершенный вид, прошедшее время

Я перенимал
Ты перенимал
Он перенимал
Она перенимала
Оно перенимало
Мы перенимали
Вы перенимали
Они перенимали

Несовершенный вид, будущее время

Я буду перенимать
Ты будешь перенимать
Он будет перенимать
Мы будем перенимать
Вы будете перенимать
Они будут перенимать

Несовершенный вид, повелительное наклонение

перенимай
перенимайте

Совершенный вид, прошедшее время

Я перенял
Ты перенял
Он перенял
Она переняла
Оно переняло
Мы переняли
Вы переняли
Они переняли

Совершенный вид, будущее время

Я перейму
Ты переймёшь
Он переймёт
Мы переймём
Вы переймёте
Они переймут

Совершенный вид, повелительное наклонение

перейми
переймите

Несовершенный вид, инфинитив

перенимать

Несовершенный вид, причастие

перенимающий
перенимавший

Несовершенный вид, деепричастие

перенимая

Совершенный вид, инфинитив

перенять

Совершенный вид, причастие

перенявший

Совершенный вид, деепричастие

переняв

опыт мн. опытым.р., 2-е склонение

	ед. число	мн.число
ИП (Кто? Что?)	опыт	опыты
РП (Кого? Чего?)	опыта	опытов
ДП (Кому? Чему?)	опыту	опытам
ВП (Кого? Что?)	опыт	опыты
ТП (Кем? Чем?)	опытом	опытами
ПП (О ком? О чем?)	опыте	опытах

перенимать опыт перенимает опыт перенимаем опыт перенимаете опыт перенимают опыт перенимал опыт перенимала опыт перенимало опыт перенимали опыт перенимая опыт перенимайте опыт перенимай опыт перенимаю опыт перенимаешь опыт перенимающий опыт перенимающего опыт перенимающему опыт перенимающий опыт перенимающего опыт перенимающим опыт

Где можно применять передовой опыт

Best practices используют в разных областях — от менеджмента и преподавания до государственной политики. Предприниматели также перенимают опыт коллег из самых разных сфер, чтобы адаптировать его под задачи своей компании.

Консалтинговое агентство Markswebb изучило передовой опыт в e-commerce (онлайн-торговле) и выделило более 100 эффективных решений. Например, лучшая практика от американской сети строительных магазинов The Home Depot — создать на сайте с товарами корпоративный блог для покупателей. Контент-отдел публикует советы, как сделать вещи для дома своими руками, а также включает в статьи подборку нужных товаров из магазина.

Доцент кафедры экономической информатики МГУ Кирилл Скрипкин в научной публикации «О пользе и вреде лучших практик» указал, что их можно использовать только там, где они успешно сопрягаются с другими бизнес-решениями. Например, если вы используете бумажный документооборот, а потом решили перейти на электронный, нельзя применять обе организационные практики одновременно, иначе они будут дублировать друг друга.

При этом важно учитывать особенности аудитории своего продукта. Использование некоторых популярных за рубежом практик может иметь негативный ответ на родине.

Экономика образования Что такое Agile и подойдет ли он вашей компании

Кирилл Скрипкин, доцент кафедры экономической информатики МГУ:

«Главный недостаток идеи best practices — их бездумное внедрение может разрушить сложившееся соответствие между управленческими практиками. Если конфликт старых и новых практик осознан и решается, он может быть конструктивен, в противном случае фирма может понести серьезные потери.

В то же время, если компания заведомо отстает от конкурентов в каких-либо областях, лучшие практики могут стать важным подспорьем. Если они и не будут внедрены в виде, более-менее похожем на исходный, они могут стать источником идей, полезных для развития бизнеса.

Удобно начинать с обеспечивающих функций, таких как бухгалтерский учет, управление финансами, управление кадрами. Эти области, как правило, в большой степени стандартизированы, что усиливает достоинства лучших практик и ограничивает их недостатки.

Особый случай — взаимодействие с крупными международными компаниями, где лучшие практики могут быть «входным билетом» для начала разговора о сотрудничестве. Если ценность такого взаимодействия для вас высока, вам придется подстроить вашу компанию под эти лучшие практики, нравится вам это или нет».

Нас не догонят!..

Польза для компании, которая учится на лучших образцах, очевидна. Но какой смысл передовым фирмам раскрывать информацию о себе? Мотивы могут быть самые разные. Многие, например, считают престижным выступать в качестве компании-эталона. Тем более что это повышает их инвестиционную привлекательность и позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы. Многие «открытые» компании полагают, что пока их догоняют, они успеют придумать что-то новое, а опыт, который обычно перенимают в рамках бенчмаркинговых исследований, всегда «второй свежести». Для прорыва же нужны принципиально новые идеи, которыми обычно никто и никогда не делится и которые, напротив, тщательно охраняются (здесь бенчмаркинг не поможет — обращайтесь к профессиональным шпионам).

Японцы же уверены: если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама. Например, лауреаты Японской премии качества охотно делятся своими успехами со всеми, кто заинтересован в этом. Пример из личного опыта. Не так давно в составе российской делегации посещал компанию Musashino, лауреата Японской премии качества 2000 г. Профильный бизнес компании несколько необычный (пока) для нас. Musashino оказывает услуги по уборке территории и помещений организациям и частным лицам и предоставляет напрокат сопутствующее оборудование и инвентарь. Компания представляет малый бизнес, а штат сотрудников насчитывает около 360 человек. Так вот, параллельно с нами в Musashino принимали еще три группы визитеров, в частности, студентов одного из токийских университетов, делегацию бизнесменов из соседней префектуры и кого-то еще. После получения национальной премии качества никому не известная компания оказалась, как говорится, на виду и умело этим воспользовалась, начав развивать дополнительное направление деятельности — консультационный бизнес. Например, делегация студентов, которую принимали перед нами, в полном составе (двадцать человек) обзавелась книжицами с управленческим планом Musashino по 1000 иен за штуку (почти 10 долларов за небольшой блокнот — по-моему, неплохо, учитывая, что таких визитов каждый день 5-7 и визиты тоже не бесплатные).

Продолжая японскую тему, опять возвращаемся к доктору Демингу. Одну из ключевых мыслей философии качества Деминга (которая отчасти была результатом влияния, оказанного на него совместной работой с японцами) кратко можно выразить как «менеджмент на основе плодотворного сотрудничества» в противовес «менеджменту на основе конфликта». Другими словами, «Сотрудничество: Выигрывают Все» гораздо лучше, чем «Конкуренция: Кто-то выиграл — Кто-то проиграл». По мнению Деминга, бытующее убеждение, что конкуренция всегда хороша изначально и для компаний с их персоналом, и для их потребителей, — ошибочно. Уже в ближайшем будущем неизбежен переход от существующего общества (в котором и причиной, и результатом выигрыша кого-то обязательно будет чей-то проигрыш — win-lose) к обществу, в котором не должно (и не может) быть проигравших (win-win).

Совместная работа на благо компании, на благо экономики и общества в целом имеет гораздо больший потенциал, чем работа, основанная на конфликте, ранжировании и соревновании. Идеи, заложенные в бенчмаркинге, как нельзя лучше соответствуют принципу «Выигрываем Все Вместе», а следовательно, отвечают парадигме современного менеджмента. Кроме того, механизм метода бенчмаркинга имеет сдерживающие элементы, которые регламентируются кодексом поведения при бенчмаркинге. Например, европейский документ (The European Benchmarking Code of Conduct) включает следующие принципы.

1. Принцип подготовки: перед посещением партнера необходимо провести исследование и оценку сильных и слабых сторон у себя в компании, а также проинформировать принимающего партнера о цели своего визита.
2. Принцип контакта: контактировать только с лицами, ответственными за проведение бенчмаркинга; не разглашать без разрешения принимающей стороны имена контактных лиц и участников обследования.
3. Принцип обмена: открытое общение; четкость целей исследования и ожиданий по отношению к партнеру; невозможность требовать от другой компании информацию и данные, которые сам не хотел бы открыть ей.
4. Принцип конфиденциальности: не публиковать конкурентную информацию, запатентованные и другие данные без согласия партнера.
5. Принцип использования: использовать полученную информацию только с целью совершенствования рабочего процесса у себя в компании.
6. Принцип законности: использовать только законные методы получения информации.
7. Принцип завершенности: обследование считается завершенным при условии удовлетворенности и взаимного согласия всех участников.
8. Принцип понимания и соглашения: перед проведением обследования выяснить особенности и правила пользования информацией, которой обмениваются партнеры.
9. Бенчмаркинг с конкурентами: необходимо определить рамки конфиденциальности при взаимном обмене информацией, не следует спрашивать данные и цифры вне рамок, установленных договоренностью.

При уважении принятых правил игры участниками (ты — мне, я — тебе), когда согласованы пределы раскрываемой информации, порядок обмена данными, логика проведения исследования, можно рассчитывать на обоюдную выгоду и совместное продвижение вперед.

Применяй, но не принимай

«Продолжайте поиск новых и интересных идей, которые успешно использовали другие. Ваша идея должна быть оригинальна только в адаптации к проблеме, над которой вы в настоящее время работаете», — говорил Томас Эдисон, который в свое время ничего не знал о бенчмаркинге. А вот Грегори Ватсон, один из самых компетентных специалистов по бенчмаркингу, уже в наши дни развивает ту же мысль следующим образом: «Новые идеи не рождаются на пустом месте. Напротив, новая идея рождается в условиях, когда стало невозможным использовать старую идею».

Какой вывод должны сделать менеджеры, прочитав эти слова? Полагаю, приблизительно следующий: Опыт и идеи других нужно адаптировать к своим условиям. В чужом опыте, несомненно, есть вкрапления алмазов, но процесс «огранки» весьма специфичен и труден, нельзя думать, что бенчмаркинг — это просто и быстро. Настоящее бенчмаркинговое исследование, к слову сказать, обычно занимает порядка шести месяцев. Руководители, инициирующие бенчмаркинг, должны осознавать, что более короткого пути нет. Если нужны быстрые перемены, лучше выбрать другой способ. Только первый этап поиска лучшей практики может длиться несколько месяцев. Обычно это три стадии, которые компания проходит при выборе эталона. Указанные этапы принято определять тремя английскими глаголами (терминология на русском языке еще не сформировалась):

1. «To skim» — бегло прочитать, пробежать глазами. На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные.

   Здесь, помимо традиционных методов поиска эталона (книги, журналы, деловые связи, конференции, семинары и т. п.), хочется акцентировать внимание читателей на центрах бенчмаркинга, создаваемых специально для поиска партнеров для эталонного сопоставления; Филипп Котлер называет их «индустриальные бюро знакомств». Благодаря деятельности таких национальных центров в 20 станах мира, объединенных в Глобальную сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network, GBN), бенчмаркинговые проекты становятся международными.

   Для европейских компаний условия и инфраструктуру для бенчмаркинга создает Европейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM). Фонд, являясь организатором Европейской премии качества, занимается накоплением и систематизацией информации о передовом опыте участников и лауреатов этого конкурса и предлагает несколько видов бенчмаркинговой активности для европейских организаций.

2. «To trim» — отделывать, шлифовать, приводить в порядок. В этой фазе собранные к этому моменту сведения и информация приводятся в порядок: подробно описывают и систематизируются.

   Для организации, решившей перенимать опыт других, необходимым условием является четкое понимание своей деятельности, своего бизнес-процесса. Проблема состоит в том, чтобы «сравнивать яблоки с яблоками». Существуют различные подходы к описанию бизнес-процесса. На мой взгляд, здесь применимы два подхода:

   • детализация «сверху вниз» — схема классификации процессов, где каждый этап схемы для основных, вспомогательных и управляющих процессов имеет несколько уровней детализации вплоть до уровня рабочих операций, что способствует более точному определению эпицентра возникновения проблемы и гарантирует ясную формулировку требований к эталонному сопоставлению;
   • детализация «снизу вверх» — методология функционального моделирования IDEF/0, где бизнес-процесс представляет собой совокупность выполняемых операций (функций) на отдельных его этапах. Основной концептуальный принцип методологии IDEF/0 — представление любой изучаемой системы (в нашем случае бизнес-процесса) в виде набора взаимодействующих и взаимосвязанных блоков, отображающих процессы, операции, действия, происходящие в изучаемой системе. Графическая модель бизнес-процесса отображает (и позволяет понять) его структуру и функциональное наполнение, а также входящие и исходящие потоки информации и материальных объектов, связывающие процессы внутри организации.

   Когда информация проанализирована на уровне процессов (функций), можно столкнуться с тем, что планируемый проект совершенствования невозможно осуществить в силу выявленных ограничений. В этом случае необходим детальный анализ информации, который помогает выявить причины возникновения тех или иных барьеров и минимизировать ограничения. Если же минимизация ограничений все же не позволяет реализовать проект, значит, эталон был выбран неудачно и следует искать другие варианты и опыт, который подойдет именно вашей компании.

3. «To cream» — снимать сливки. Заключительная стадия выбора лучших компаний и установление контактов с ними.

   При окончательном выборе партнера по бенчмаркингу или принятии решения о внедрении найденной вами «на стороне» идеи, технологии, стратегии необходимо быть полностью уверенным в высокой степени сопоставимости чужого подхода с бизнес-практикой, внешней и внутренней средой собственной компании. Например, японские таксисты работают в белых перчатках. Однако мой знакомый предприниматель, занимающийся бизнесом такси (кстати, большой поклонник бенчмаркинга и японского менеджмента) не спешит наряжать своих водителей в белые перчатки. Возможно, это был бы и неплохой ход по отношению к конкурентам. Мог бы, но не будет… пока. Пока большая вероятность, что это решение либо просто будет саботировано, либо обернется клоунадой. Необходимо, чтобы водители «доросли» до белых перчаток, доросла организационная культура, культура взаимоотношений потребителя и персонала в отечественном бизнесе такси.

«Другой» бизнес (не только японский, но и у конкурента на соседней улице) имеет свои «фишки», и если эти «фишки» работают на пользу тому «другому» бизнесу, безусловно, могут быть полезными и для вас, но также и наоборот, навредить. Грегори Ватсон по этому поводу отмечал следующее: «Процесс разрабатывается в условиях некоей деловой среды и корпоративной культуры в ответ на потребности определенного вида бизнеса. Нет предприятий с абсолютно одинаковой бизнес-средой и культурой. Без тщательного изучения условий, которые следует изменить, чтобы они подходили под среду и культуру организации, невозможно перенести практические методы другой организации. Поэтому «беззастенчивое присвоение» вызовет проблемы, если деловая практика одной компании не «переведена» на язык другой».

Таким образом, задача руководителя, решившего применять опыт других, — адаптировать имеющиеся в его арсенале организационные технологии. И конечно, любое управленческое решение должно приниматься по принципу целесообразности. (Это к слову о «западничестве» в нашем бизнесе, и не только бизнесе, когда передовые методы, технологии пытаются культивировать на неподготовленной почве.)

Среди советов творца «японского чуда» Эдварда Деминга есть такой: «Применяй, но не принимай». Другими словами, копирование один к одному неприемлемо, так как желаемые результаты заведомо не будут достигнуты, и интерес к бенчмаркингу у руководителей потеряется надолго (и этот вывод можно сделать не только в отношении бенчмаркинга, но и всех других новых для нас подходов). Потерпевшие фиаско руководители, которые искали «чудесную пилюлю» для оздоровления бизнеса, получили взамен еще одну патологию и будут гневно клеймить и дискредитировать метод, который помог и помогает сотням и даже тысячам других компаний во всем мире (более последовательных и скрупулезных в принятии решений и их реализации).

Негативный опыт применения бенчмаркинга еще раз подтверждает, что…

• во-первых, слепого копирования при бенчмаркинге следует избегать;
• во-вторых, руководитель, инициируя бенчмаркинг, должен понимать, что это практический инструмент, имеющий научную методологическую базу, с которой необходимо познакомиться, а лучше серьезно изучить, начав хотя бы с поиска информации в Интернете.